Strategy Safari

Strategy Safari, Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements
Autoren: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel
Verlag: Ueberreuter, Frankfurt/Wien 1999

Die Autoren widmen dieses Buch Menschen, „die sich mehr für offene Flächen als für geschlossene Käfige interessieren (S.5). Damit zieht sich eine Forderung „wie ein roter Faden durch das Buch: Das Gebiet des strategischen Management darf nicht abgegrenzt, sondern muss weiter geöffnet werden. Seine zahlreichen Disziplinen dürfen nicht isoliert bleiben, sondern müssen eher zu einer Einheit verschmolzen werden (S.9/10).“ Ausgehend von einem Gedicht über sechs Blinde, die sich einen Eindruck von einem Elefanten verschaffen wollen und doch als Einzelne das ganze Bild des Elefanten nicht erfassen, beschreiben die Autoren zehn strategische Denkschulen, um sie dann in einem Schlusskapitel als einen ganzen Körper zu beschreiben. Sie wollen sowohl die Schärfe für das Detail der einzelnen Schulen herausstellen als auch die Verbindung der Details zum Ganzen aufzeigen. Nehmen wir an dieser Stelle ihr Credo vorweg:

• Jede Strategieposition vereint Vorteile und Nachteile[1]
• Strategiepositionen halten auf einem geraden Weg und erschweren gleichzeitig den Blick zur Seite[2]
• Strategien sind für Organisationen entscheidend – ob sie vorhanden sind oder wenn es sie nicht gibt[3]
• Der Strategieprozess ist ein Lernprozess, an dem alle beteiligt sind und ihren Anteil haben und gleichzeitig ein Steuerungsprozess, der von den Führungskräften gesteuert wird. Mal beabsichtigt, mal unbewusst (S.411)
• Im Strategieprozess werden sowohl Elemente der einzelnen Schulen herausgenommen und umgesetzt, als auch verschiedene Elemente miteinander kombiniert (S.411).

Ich mag die integrative Sichtweise, durch die unterschiedliche Schulen der Strategieentwicklung ihre situative Bedeutung bekommen. Es gefällt mir, mich von der jeweiligen Schule und ihren einmaligen Einzelheiten konsequent herausfordern zu lassen, um die Sichtweise dann gleichzeitig wieder mit aller Kraft zu relativieren.[4] Sich mit Engagement auf etwas einlassen und dennoch um dessen Begrenztheit zu wissen – das macht mir Freude. Ich weiß auch um die Kritik an eklektischen Verfahrensweisen: Nicht lange genug an einer Sache dranbleiben und bei Wiederstand zu früh auf alternative Sicht- oder Arbeitsweisen umzusteigen. Aber sollte man sich deshalb im Handeln und Denken zu schnell oder dauerhaft festlegen und einschränken?

Die ersten drei Schulen – Designschule, Planungsschule und Positionierungsschule- sind präskriptiv, sie „schreiben mehr oder weniger vor, wie Strategien formuliert werden sollten, erklären aber nicht, wie sie sich tatsächlich bilden (S.17).“

Die weiteren sechs Denkschulen –Unternehmensschule, Kognitive Schule, Lernschule, Machtschule, Kulturschule und Umweltschule „diktieren nicht, worin das „ideale“ strategische Verhalten bestehen sollte, sondern sie beschreiben, wie Strategien tatsächlich zustande kommen (S.18).“

Die zehnte Schule – die Konfigurationsschule – „besteht nur aus einer Schule, obwohl man argumentieren könnte, daß sie in Wirklichkeit alle anderen in sich vereint (S.19).“ „Die eine Denkrichtung beschreibt die Zustände – der Organisation und des sie umgebenden Kontextes – als Konfigurationen, während die andere den Strategieprozeß als Transformation versteht (S.340).

Was ist eine Strategie?

Fünf Grundpfeiler sind es nach Meinung der Autoren, auf denen eine Strategie aufbaut:

1. Strategien sind Pläne, um die Ergebnisse zu erreichen, die sich mit den Visionen und Zielen einer Organisation decken (S.22). Also ein beabsichtigtes, in die Zukunft weisendes Verhalten.
2. Strategie ist ein Muster, ein über eine Zeit hinweg beständiges Verhalten einer Organisation (S.23). Eine aus der Vergangenheit erkennbare langandauernde Strategie ist die „realisierte Strategie“. Aber „sind realisierte Strategien immer beabsichtigt gewesen (S.23)?“ Andererseits weiß jeder, dass die beabsichtigten Strategien nicht immer realisiert werden.[5] Wer dies nicht zugibt, dessen Ehrlichkeit sollten wir in Zweifel ziehen (S.23). Vollständig realisierte Strategien sind bewusste Strategien. Nicht umgesetzte Strategien sind unrealisierte Strategien (S.23). Eine dritte Variante ist die realisierte Strategie als ein sich im Laufe des Prozesses herausbildendes Muster (S.24/25).
3. Strategie ist eine Maßnahme, um eine einzigartige und wertvolle Position zu erreichen (der Blick von oben nach unten auf den Markt) (S.26).
4. Strategie ist eine Perspektive durch den Blick nach innen, in die Organisation und die Köpfe der Strategen (warum begrenzen die Autoren den Blick nach innen nur auf die Strategen und beziehen ihrem lernenden Ansatz entsprechend nicht den Blick in die Köpfe aller Beteiligten ein??).
5. Strategie ist eine List, ein Manöver, durch den die Konkurrenz überlistet wird (S.28).

Diese fünf Grundpfeiler haben mir geholfen, den Prozess der Entwicklung von Plänepapieren innerhalb der Gemeinschaft der Siebenten-Tags-Adventisten besser zu verstehen.[6] Die Grenzen eines solchen Papiers werden für mich deutlicher, und die Frustrationen sowohl auf der Seite der Verantwortungsträger als auf Seite der Delegierten sind für mich verständlicher geworden. Diese Grundpfeiler machen mir Mut, noch konsequenter und ehrlicher

• bei der Entwicklung und Auswertung der Pläne zwischen realisierten und unrealisierten Strategien zu unterscheiden,
• die Chance sich herausbildender Muster zu nutzen,
• mit dem Pfund der beständigen Strategien unserer Gemeinde zu wuchern[7],
• sowohl nach innen und außen bei der Entwicklung von Strategien zu schauen.

Unverständlich und verwirrend ist für mich geblieben, warum die Autoren im letzten Kapitel plötzlich von der Beschreibung der Strategie Safari als einem Elefanten mit zehn Teilaspekten abrücken und – für mich plötzlich – einen ganzen Zoo an Tieren für die einzelnen Schulen auftreten lassen. Verständlich finde ich die Tabellen 12.1, die einen guten Überblick über die zehn Schulen geben.

Das folgende Schaubild und das Resümee der Autoren möchte ich mir als eine Leitbild einprägen:

Mit der kognitiven Schule möchte ich ein wenig mehr von dem Zusammenhang zwischen Denken, Fühlen und Handeln im Strategieprozess verstehen. Die Positionierungsschule macht mir Mut, die harten Daten zu analysieren ohne dem Trugschluss zu unterliegen, dass die Analyse zur Synthese führt (S.134) oder eine Marktanalyse für eine erfolgreiche Strategie einer Gemeinde ausreicht. Die Planungsschule kann mir mit ihren klaren Analysen wertvolle Impulse für die Umsetzung und Auswertung von Strategien geben (S.97). Von der Designschule möchte ich trotz aller Kritik die SWOT-Analyse beibehalten, nicht als fertige und abgeschlossene Strategie sondern als Teil eines Lernprozesses, nicht nur durch den Strategen sondern von allen Beteiligten entworfen. Die unternehmerische Schule weckt in mir die Leidenschaft (gemeinsam) Visionen zu entdecken und zu formulieren, die man nie vergisst (S.161) und durch kleine Veränderungen viel zu bewirken. Mit der Lern- und der Machtschule möchte ich lernen, wie Strategien sich bilden (S.205) und mich auch auf die „Dunklen Seiten“ meiner Gemeindeentwicklung einlassen. Sie schenken mir die Gelassenheit, an zerplatzten Visionen und Strategien nicht zu verzweifeln (S.205). Als Mitarbeiter in einer religiösen Organisation sagt mir die Kulturschule, wie schwerfällig, festgelegt und verankert vieles in meiner Gemeinde ist (S.318). Ich möchte die Vorteile und Hindernisse der kollektiven Dimension unserer Freikirche tiefer verstehen lernen und sie nicht leichtfertig zerstören (lassen) (S.319) sondern auch einen Beitrag für einen kollektiven Aufbruch leisten. Mit der Umweltschule kann ich entdecken, wie eng die Grenzen für Veränderungen von der Umwelt gesetzt sein können. Über die Einschränkungen durch die interne und externe Umwelt hinaus kann ich Nischen nutzen und meine Freikirche zu mehr Anpassungsfähigkeit ermutigen. Mit den Vertretern der Konfigurationsschule möchte ich die Zeiten des behutsamen Wandels und der produktiven Stabilität für die Erfüllung unseres ganzheitlichen missionarischen Auftrags nutzen und zur rechten Zeit die vielfältigen Angebote des Strategiemanagements unter der Führung des heiligen Geistes zu Gottes Ehre einsetzen. Die „daraus resultierenden Strategien nehmen die Form von Plänen oder Mustern, Positionen oder Perspektiven an, wobei jede in eine bestimmte Zeit gehört und einer bestimmten Situation angepasst ist (S.345).“
[1] „Jede Strategieposition endet unweigerlich auf einem schmalen Grad, denn allen mit einer Strategie einhergehenden Vorteilen stehen auch Nachteile entgegen“ S.29.
[2] „Deshalb kommen wir zu dem Schluß, dass Strategien für Organisationen eigentlich das sind, was Scheuklappen für Pferde sind: Sie halten sie zwar auf einem geraden Weg, erschweren aber den Blick für die Seite…“ S.32.
[3] „All das bedeutet letztlich: Strategien können für Organisationen entscheidend sein – und zwar sowohl in den Fällen, in denen sie vorhanden sind als auch dann, wenn es sie nicht gibt… S.32.
[4] Ähnliches schlägt Klaus Grawe, Psychologische Therapie, Hofgrefe, Göttingen 1998, im Bereich der Psychotherapie vor.
[5] „Walter Kiechel … wies einmal auf eine Studie hin, der zufolge nur zehn Prozent der formulierten Strategien tatsächlich implementiert würden (übrigens eine Zahl, die Tom Peters für „stark übertrieben“ hielt.“ S.205
[6] Verantwortungsträger für die übergeordneten Führungs- und Verwaltungseinheiten werden für einen Zeitraum von vier bzw. fünf Jahren gewählt. Die Delegierten (mehrheitlich nicht bei der STA angestellte Gemeindeglieder) dieser Versammlungen erarbeiten in einem Ausschuss die Pläne, die von allen Delegierten als Plänepapiere für diesen Zeitraum verabschiedet werden.
[7] Siehe Schaubild 3.5, Die Verbreiterung der strategischen Kontrolle, auf Seite 79.

Vorgelegt von: Klaus- J. van Treeck im Oktober 2001